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    组织流程设计与优化方法分享 - 实操版

    一米阳光
    2019-02-26 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

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    流程设计与优化分享陈义佳Allanchen*流程设计过程流程目标确定流程实施推行流程主体设计流程配套设计流程SIPOC确定流程描述及规范腾讯公司内部传阅**流程主体设计跨职能流程设计对应角色在对应阶段所完成的活动每个流程都是由不同的阶段组成阶段可对应到highlevelprocess中流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活动之间的时间顺序和逻辑关系腾讯公司内部传阅**流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位不建议是部门更不能是个人炒菜陈师傅厨师食客厨房问:同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么在不同流程中呢?腾讯公司内部传阅**饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房小工炒菜经理总体管理监视厨房处理速度及饭菜质量部长巡台及处理投诉、下单领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面传菜部厨房管理部门角色业务职责接待、下单、传菜传单、传菜配菜、分菜炒菜传出腾讯公司内部传阅**流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序:串行(先后发生)、并行(同时进行)活动之间有逻辑关系:ldquoORrdquo、ldquoANDrdquo、ldquoXORrdquo腾讯公司内部传阅**饭店服务流程的活动安排楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房小工接待点菜传单炒菜传菜带位上茶下单上例汤传单配菜分菜炒菜传出传菜传菜经理监视厨房处理速度及饭菜质量部长下单下单巡台及处理投诉领班帮忙倒茶下单帮忙传菜巡台及处理投诉腾讯公司内部传阅**与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确同时尽量减少与客户的多点接触???TextBlock???????????????,??????????????????????????????????C????????????????????????????????????????????D?????????????C???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????,???????????????????????????D??????????????,???????????????????????????????????????????????????????????????????:?????:?腾讯公司内部传阅**流程的关键活动:KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计:KSF-对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动(采用什么方式可以更好完成?)KCP-对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点?由谁来控制?费用是否真的发生、报销理由是否真实mdash员工主管费用是否超出预算mdash员工主管、更高层领导报销单据填写是否合规mdash财务腾讯公司内部传阅*饭店服务流程中的炒菜活动应该是一个关键成功因素*增值活动与非增值活动增值(VA):为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动(如果他们知道这类工作愿意为它付钱)为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势(价格降低、交付更快、缺陷更少)非增值(NVA):在客户看来是不增值的工作他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值(BNVA):客户不愿意付钱的活动但是由于一些原因这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批腾讯公司内部传阅**如何设计减少流程中的非增值活动(一)变行政驱动为事件或时间驱动减少延迟和等待腾讯公司内部传阅**如何设计减少流程中的非增值活动(二)通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式减少或加快流程中的审批活动流程名称职能腾讯公司内部传阅**审批方式区别应用并行审批:几个审批者针对不同的方面同时进行审批他们审批的内容不同但提交他们进行审批是同时的会签:几个审批者针对一个方面进行审批他们审批的内容相同提交他们审批也是同时的采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会:以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注:可以在流程中提出一些意见和想法但不影响流程的流向腾讯公司内部传阅**活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料腾讯公司内部传阅**流程设计过程流程目标确定流程实施推行流程主体设计流程配套设计流程SIPOC确定流程描述及规范腾讯公司内部传阅**结构化的流程文档文件名称方案设计管理流程制订日生效日文件编号版次V页次文件名称方案设计管理流程制订日生效日文件编号版次V页次方案设计管理流程一级流程项目总流程二级流程设计管理流程文件编号流程拥有者制订日期生效日期核准审查制定文件修订记录NO版次变更修订日期修订页次修订内容摘要登录者目的一个房产项目从概念提出项目估算设计施工图及工程建设重要的工作就是做方案设计。主要内容是明确项目定位对项目方案进行全过程管理、进度控制、审查监督使设计方案更加完善、合理??梢源锏焦娣豆鞠钅糠桨干杓平锥蔚牟僮髁鞒碳忧慷源私锥胃骰方诘募嗫厝繁I杓浦柿?、进度和控制成本的目的。范围服务对象:分管公司领导、设计研发中心、开发部、成本管理部、营销中心适用范围:各项目前期的方案设计如规划方案、建筑单体方案、园林景观设计方案、建筑装饰方案等定义序号名称定义规划方案设计规划设计方案:是城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求。测评指标暂无关键角色及应负责任序号角色应负责任分管公司领导参与方案评审负责审核《规划方案设计任务书》、《建筑方案设计任务书》规划方案设计、建筑方案设计、设计概算修正、项目投资收益经济评价。设计研发中心负责编写《规划方案设计任务书》、《建筑方案设计任务书》负责根据《项目设计计划》编写实施阶段设计计划负责设计过程中设计方案调整、设计成果的管理负责组织公司管理层、相关部门对建筑设计方案的评审负责提供景观设计师、室内设计师所需的设计图纸负责提供成本管理总部成本测算所需的各阶段设计图纸负责组织外部专家对建筑方案评审。投资发展部(开发部)负责了解当地政府开发操作流程负责获取当地各类地方性的建筑规范负责提供当地各政府部门对项目开发的要求负责了解市政总体规划趋势对方案设计提出设计要求负责就市政配套情况向有关政府部门了解、征询形成设计要求负责提供项目地块及周边管网情况资料负责提交给政府部门对项目建筑单体方案的批文成本管理部负责提供规划方案的项目成本测算、建筑方案设计限额指标参加规划方案、建筑单体评审负责对方案设计进行设计概算负责调整方案设计后设计概算修正。营销中心负责提交《项目策划定位报告》负责参加规划方案、建筑单体评审负责对实施户型方案确认。设计院负责《设计方案图纸》设计配合设计研发中心做中期规划和中间结果评审。综合管理部方案设计管理流程图讨论优化后流程图活动描述活动编号活动名称输入活动内容描述(wh。时限要求及业务规则、管理标准)活动角色岗位(责任人)输出表格模板(另付样)编制方案设计任务书《项目定位策划报告》、《用地规划条件及红线图》收集前期设计资料:()投资拓展总部的《项目可行性研究报告》、《建设用地规划许可证》、规划要点等()营销中心的《项目策划定位报告》、《项目建议书》(户型建议、公建配套单体建议等)()成本管理部的设计限额指标()技术管理部提交的《初勘报告》。.编制《规划方案设计任务书》设计研发中心经理根据设计资料组织编写《方案设计任务书草案》将规划指标落实确定规划指标应包含以下内容:()项目基本情况()项目定位与开发理念()规划控制条件()规划设计要求()建筑单体设计要求()其他设计要求()设计进度要求()设计内容及成果土地面积设计研发中心《规划方案设计任务书》、《成果要求》《概况》、《项目策划定位报告》、《规划设计条件》、《规划设计文件》、《方案设计任务书》、《成果要求》《方案设计任务书草案》评审《规划方案设计任务书》.由设计研发中心组织营销中心、设计研发分管领导等相关人员进行评审形成会议记要和正式的方案设计任务书.评审通过后设计研发中心分管领导审批。设计研发中心《规划方案设计任务书》、《评审会议纪要》分管领导审核《规划方案设计任务书》.设计研发中心分管领导审批《规划方案设计任务书》提出审批意见.审批通过后进入活动,由设计研发中心经理提交设计单位进行设计。.审批不通过返回活动由设计研发中心修改完善《规划方案设计任务书》。设计研发中心分管领导《规划方案设计任务书》设计院进行《方案设计》《规划方案设计任务书》设计研发中心安排设计单位人员现场勘察陪同并描述现场概况设计单位完成规划方案设计提交设计研发中心经理设计院设计研发中心《设计方案图纸》组织中期交流和中间结果评审《设计方案图纸》.设计研发中心收到设计院提供的《方案设计图纸》.组织外部专家进行评审并提出改进意见.设计研发中心安排设计中期交流及时沟通解决设计过程的问题设计研发中心会议纪要征求相关部门意见《设计方案图纸》.开发部根据设计院提供的《设计方案图纸》征求相关部门意见并收集《意见反馈表》开发部《意见反馈表》组织相关部门评审《设计方案图纸》《设计方案图纸》.中间结果评审通过后设计研发中心组织方案设计评审会安排方案设计成果汇报营销中心、项目部、开发部、分管领导、投资发展部、成本管理部、物业公司参加听取设计成果汇报经投资拓展总部整理总结形成设计成果汇报意见书。.评审通过后进入活动设计研发中心分管领导对《设计方案图纸》进行审核并报送分管领导审批.评审不通过返回活动设计研发中心经理将评审意见提交设计单位根据评审意见对规划方案进行调整设计研发中心经理、分管领导会议纪要形成报批方案设计成果《设计方案图纸》.设计研发中心分管领导审核设计方案图纸》审批通过后形成《报建方案设计成果文件》。设计研发中心分管领导《报建方案设计成果文件》报批报建《报建方案设计成果文件》报批报建:.开发部将审批后的《报建方案设计成果文件》提交政府相关部门.报建不通过进入活动.报建通过进入活动形成通过的《方案设计成果文件》开发部《审批文件》修正方案设计审批文件.设计研发中心将报建意见提交设计单位设计单位根据评审意见对规划方案进行调整.将修正的《报建方案设计成果文件》提交相关领导审批.返回活动由开发部提交政府相关部门审批。设计院《报建方案设计成果文件》《方案设计成果文件》通过方案设计成果审批文件.开发部获得政府部门的审批通过意见.设计研发中心经理可据此形成通过的《方案设计成果文件》.成本管理部可据此进行ldquo目标成本预算rdquo设计研发中心可据此进行ldquo初步方案设计rdquo设计研发中心通过的《方案设计成果文件》《方案设计成果文件》方案交底通过的《方案设计成果文件》.设计研发中心把审批通过的《方案设计成果文件》分发相关部门单位进行方案交底(设计院、营销、工程、成本、物管、材料等相关部门)。设计研发中心《方案设计成果文件交底单》特殊事项领导临时指派、在没有《项目策划定位报告》的情况下做《方案设计》相关文件上游文件序号文件名称文件编号项目策划定位流程设计单位选择流程概念设计流程下游文件序号文件名称文件编号目标成本管理流程初步设计管理流程附件序号文件名称文件《项目策划定位报告》《规划方案设计任务书》《方案评审标准文件》《设计方案图纸》《方案设计成果文件》《交底纪要》PAGEdoc方案设计任务书**middotXX项目方案设计任务书编制单位:**地产发展有限公司二年月日目录正文部分:1项目概况1设计依据及基础资料1设计范围2设计要求2设计成果要求2设计深度要求3合作方式3时间进度安排3成本控制附件部分:()政府文件(批文、意见书等)()图纸资料(基础资料、条件图等相关图纸)(应同时提供电子文件)()规范规定()其他支持性文件(报告、表格等)()参考项目资料项目概况设计依据及基础资料国家相关法律、法规及政府相关条例、规定国家现行设计规范设计合同方案设计任务书设计范围设计指标规划指标配套要求户型面积指标设计要求及建议规划总图竖向设计综合管网建筑平面设计要求立面设计要求建筑结构及构造要求设计成果要求一般要求设计成果要求:图纸十二套含所有成果内容的光盘一份。尺寸应以公制单位标注。设计中间交流及设计成果中的所有文字均应为中文简体。工作模型个:其他要求设计深度要求设计成果应满足中华人民共和国建设部《建筑工程设计文件编制深度规定》年月版的要求必须达到中华人民共和国的有关规范、规定及本项目设计合同规定的设计标准、设计深度、设计效果的要求。工作内容应满足甲方提出的设计合同、设计任务书及中间交流书面文件(传真等)的要求。合作方式时间进度安排成本控制1vsd?流程名称?职能?????????文本块??方案设计流程?项目部营销中心?开发部设计院设计研发中心设计研发中心分管领导StartYes评审是否通过No?接收确认《项目定位策划报告》《用地规划条件及红线图》制定方案设计工作计划编制方案设计任务书方案设计任务书方案设计方案图纸a过程跟进和结果确认b征求政府相关部门意见a提出评审意见b提出评审意见组织方案设计评审a提出评审意见b提出评审意见c提出评审意见d提出评审意见评审是否通过方案交底方案报批组织方案设计任务书评审YesNo?End通过不通过初步设计流程doc方案阶段审图要点、总平面相关:技术经济指标是否符合规划设计条件和设计任务书的要求出入口的设置是否合理并方便后期管理总平面布局是否合理、经济是否满足分期实施要求和营销推盘需求竖向设计是否合理间距、面宽、消防疏散及扑救等是否符合当地相关法律、法规、条例规定车库布局是否合理、经济单车位面积控制在平方米物业管理用房及社区公益用房布置位置和面积是否合理是否按当地规划要求设置道路、广场占整个建设用地面积的比例是否合理(合理比例为mdash)综合管网布线和走向是否合理生化池位置是否合理。二、户型:面积配比及户型面积指标是否满足设计任务书要求核心筒布置是否经济、合理户型平面干湿分区、动静分区是否合理交通流线组织是否清晰、便捷功能平面布置、房间尺寸是否合理空调机位及其他设备位置是否充足、合理户型销售卖点是否充分、合理设置。三、立面风格:立面风格是否满足设计任务书要求设计立面后期是否可实施(材料、工艺、成本综合评判)。附件:项目规划、方案设计评审表编号:版本:表格生效日期:序号:项目名称设计单位图纸类别对图纸的综合审查意见项目负责人审查意见年月日分管领导审核意见年月日地产领导审审批意见年月日备注:【责任】:本表应由规划设计部在图纸审查完毕后组织填写填写完毕后提交设计单位修改。腾讯公司内部传阅**流程图符号体系**部门**岗位Nandor联接流程参与流程的部门和岗位流程的阶段事件状态流程开始可选择的活动三位数顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线表单文档报表等信息对某一内容的批注决策判断判断:是判断:否与:两个或多个都一定发生关键控制点流程结束联接流程流程中必须执行的活动三位数顺序表示活动序号xor异或:一个或另一个但不是全部发生循环表示方法Y循环表示方法纵向、横向或:一个或另一个或者两者都可能发生腾讯公司内部传阅**活动的返回或循环*流程图实例腾讯公司内部传阅**流程设计过程流程目标确定流程实施推行流程主体设计流程配套设计流程SIPOC确定流程描述及规范腾讯公司内部传阅**流程配套设计-IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计如何利用IT对流程进行改进和优化腾讯公司内部传阅**何时引入电子流?从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看流程必须以电子流方式运行(例:绩效考核电子流)能够线下的流程经过一段时间的稳定运行考虑以电子流方式加快流程运行的效率同时方便提取数据进行分析(例:公文发布电子流)华为的流程建设经验:先僵化再固化后优化腾讯公司内部传阅**流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化腾讯公司内部传阅**流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化腾讯公司内部传阅**流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论helliphellip腾讯公司内部传阅**目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动*待优化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策腾讯公司内部传阅**绩效低下的问题流程对公司部门绩效目标影响大优化准备度的考虑优化流程的选取重要性流程绩效首选改善流程继续发扬保持暂不考虑*流程优化的步骤确定目标组建团队流程分析优化流程实施选择流程控制了解流程现状阶段可重叠可以有回路腾讯公司内部传阅**确定流程优化目标的考虑因素客户研究调查客户的需求管理层的期望项目目标当前的问题与管理层的沟通流程参与者的反馈*流程优化的目标确定*流程优化的目标确定SpecificMeasurableAttainableRelevantTimebased哪些是SMART目标?在XX年底建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心将客户的投诉数量减少改善项目管理流程到今年底将项目按期完成率提高到腾讯公司内部传阅**项目发起人项目经理PMO规划:业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审对改进结果负责项目计划与控制保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作将项目进展向本部门相关人沟通采购中心:财务部:运营支持系统:流程优化项目团队的组建举例:采购流程优化项目*流程优化项目宪章我们为什么要做?与哪些公司部门目标相关(业务背景和优化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我们的改善目的和目标是什么(成功的基准)如何分步开展工作何时开始与结束(任务)需要哪些成员他们的责任范围是(谁负责什么?)ProjectplanTeammembers以哪些Process为对象流程的起点和终点(界限)*流程调研收集资料了解总体情况总结调研资料修正流程图了解流程现状初步绘制流程图流程访谈与问卷调查*了解流程现状需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求*流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试(processwalkthrough)流程观察*流程访谈信息的类别用户目前的使用环境过去所遇到过的问题期望的状况是怎么样的改进的建议访谈中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问要求对方举例简洁复述访谈人的发言*问卷调查收集客户的意见以确定问题了解客户的期望。设计调查问卷?抽样?统计分析?总结结论问卷设计的方法否决法或真伪法顺序排列法多种选择法程度深浅法*案例:当当网的服务调查您对当当网的页面访问速度感到您对当当网图书搜索工具的便捷性感到您对当当网的图书信息描述感到您对当当网的图书种类和数量感到您对当当网的图书质量感到您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的运费制度感到您对当当网配送的及时性感到您对送达时的商品完好情况感到您对当当网的新书推出速度感到您对当当网客服人员处理提问退换货等的响应时间感到您认为在网上购书过程中最重要的个因素是什么?依次排列?**问题影响满意度的因素顾客满意度流程的输入和过程中的影响因素问题的根源流程分析的思路流程的输出供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要求*流程分析方法资源成本过高,投入产出比低成本分析标杆分析过程周期时间过长流程时间分析输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果距阵鱼骨图问题方法*订单流程时间分析A步骤市场销售部仓库商务部财务部接受订货接听电话T录入订货的商品和数量订单确认判断该客户的资信确定商品数量检查合同是否到期YN按照公司价格政策确定价格T录入客户的付款期检查库存是否能够满足订单数量NY确定交货时间确认订单并回复客户审核付款期和价格是否符合规定NY上级销售主管审批订单执行T向物流部门下达正式订单商品出库寄出发票按照实际出库数量打印客户发票T确认结算日期寄送发票给客户补货流程合同流程构想步骤船公司YICT理货船代口岸海关国检报关行船公司整理预申报舱单资料给船代船代提供电子舱单给海关国检海关风险分析国检风险分析报关行获取提货单信息报关行确定是否报检预报检查验否出通关单报关行录入报关单船舶抵港卸货红绿标签分流国检查验船舶离港外理核对码头、船代数据出理货报告给海关报关行向海关申报海关审核查验否查验海关放行YNYNYN需研究*鱼骨图发票付款拖延电脑系统内部邮寄系统文件财务规定员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计*鱼骨图展开过程*FMEA失效模式分析你不期望出現的情况对客户输出的影响对原因客观具体的描述PotentialFailureModeEffectsAnalysis问题的负面影响有多大问题的发生频率是多大发现问题的难度有多大Sheet流程步骤规范要求可能的失效模式可能的失效原因潜在失效的影响当前的控制当前状况#发生频率严重性易发现程度风险系数用户请求客户服务没有客服代表接受请求服务代表太忙不满意的客户将业务转给竞争对手每六个月进行一次流程和资源审核接线员接到错误的部门不满意的客户将业务转给竞争对手接电话的职员得到信息并分配销售代表得到错误的信息没有工作指南销售代表没能完成申请表销售代表核对信息得到错误的信息CSR数据输入错误销售代表没能完成申请表销售代表核对信息信息不充分系统允许必需的信息空白销售代表不能完成贷款申请表销售代表核对信息*举例:IT服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭calllogNYNY*举例:FMEA分析过程步骤可能的失败模式潜在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录不清晰漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足判断优先等级决定处理时限不能根据问题的紧急程度及时分配人手用户不满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟通好联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累故障处理监控对处理过程没有监控故障处理超时没有合适的实时和长期监控工具*举例:FMEA分析严重性超出SLA影响重要生产系统超出SLA影响个别生产系统超出SLA影响个别功能、用户超出SLA机会很高超出SLA机会一般超出SLA机会低轻微影响解决时间带来小麻烦用户可以自行解决对用户影响不明显用户察觉不到发生频率每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次每个故障发生一次发现的难易程度无法发现非常罕见罕见难以发现非常低低中等中等偏高高非常高几乎可以肯定*标杆分析「标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较以获得协助改善营运绩效的信息?!姑拦τ胫柿恐行摹敢糟~為鏡可以正衣冠以古為鏡可以見興替以人為鏡可以知得失」。唐太宗*标杆分析各流程领域最佳实践世界级同行业最佳实践世界级公司内部最佳实践竞争对手的优秀领域XeroxBenchmarking的对象CompanyProcessAmericanExpress应收帐款流程ATT研发流程DowChemical供应商认证流程FloridaPowerLight品质方案FordMotorCumminsEngine工厂布置HewlettPackard研发流程工程作业LLBean物料管理配送作业*确定要进行标杆分析的具体项目选择目标。通常竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象收集分析数据包括本企业的情况和标杆对象。确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施实施计划并跟踪结果。标杆分析*流程优化-消除流程中非增值性因素(一)串行活动改成并行去除不必要的活动减少流程步骤合并内部的界面(环节)调整各环节的地理位置或导入IT应用压缩各环节的时间规定时间期限消除和压缩等待及传递时间腾讯公司内部传阅*例:合同审批流程中需要区分合同金额的大小减少一些小金额合同让高层审批的环节以便合同审批时间加快*根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审流程优化-消除流程中非增值性因素(二)优化检查、评审点腾讯公司内部传阅*例:目前正在进行的SCM采购审批优化项目减少采购过程中对订单、合同、付款所做的多次审批认为是重复审批*提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训流程优化-消除流程中非增值性因素(三)减少流程的返工腾讯公司内部传阅*例:客户投诉处理流程业务部门反映客服部门应该加强对新进客服人员的培训以加强其处理问题的能力减少上升到业务部门处理问题的数量。*尽量优化接口避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程优化-消除流程中非增值性因素(四)优化与客户的接触点腾讯公司内部传阅*例:QQ外网问题处理流程的问题技术人员直接跟客户沟通客服认为服务质量不可控*流程优化的原则清除简化整合自动化建立过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调表格程序沟通渠道职责部门客户供应商控制点简单重复任务数据采集数据传递数据分析腾讯公司内部传阅**动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考(创新技术可行性人)流程优化成功的因素*目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动*流程优化管理机制VS临时项目项目有起始和终止时间特定的目标短期见效局部的改善可以提高流程专业能力管理机制持续性的关注流程改善之间相互关联重点提升管理人员优化流程的意识和能力有专门的机构或岗位推动流程建设*流程运作实施路线图试运行正式发布运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量并验证结果流程设计流程优化流程体系规划*流程持续优化的路线图阶梯上升规划流程框架落实流程责任人设计流程内容设计模板设定KPI流程运行培训问题跟踪例外管理流程指标监控流程体系审核流程专项审计流程改善提案流程改善活动流程成果发表表彰激励*流程管理的组织保障流程文化促成关键流程成果评审及激励公司高层主管领域的流程体系规划与建设倡导相关领域流程优化部门负责人流程管理机制建立公司流程体系规划流程持续优化推动流程管理部门自始至终对流程的建立及运行负责流程责任人某集团公司流程管理组织*流程管理制度保障****号流程管理制度、目的为建立公司级统一的流程管理方针保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情兼顾效率和风险使流程体系具备自我完善的机制并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进特制定本制度。、适用范围涵盖**集团(下称ldquo公司rdquo)所有业务系统和部门适用于所有业务流程。ldquo**集团rdquo是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司包括但不限于**有限公司。、定义和缩略语流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则管理模式、职责和规范是流程规范化管理体系的纲领性文件。高阶流程指公司层面比较宏观的流程实际是具体流程的集合一般指一级流程和二级流程。低阶流程低阶流程指具体的操作性流程活动流向性明显一般指三级以下(包含级)的流程。域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程域是构成这个框架的宏观要素一般对应为一级流程??梢酝ㄋ椎睦斫馕桓鲆滴窕蛑澳芰煊虮热缪蟹⒐芾碜魑患读鞒淌且桓鲇?。域过程域过程是构成域的主要过程一般对应为二级流程。比如产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程是一个域过程。子流程流程具备层次性组成流程的某些活动本身(或活动的集合)也可以是一个流程它将继续分解为更具体的活动这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同可以分为多个级别如一级子流程、二级子流程等。流程owner指流程的主人是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者其他的属于参与者。PMO是Processmanagementoffice的缩写,即流程管理委员会为公司级流程管理部门。E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作与手工执行方式相对应。、流程管理原则业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转过程应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守不允许另行制定和执行本系统个性化的流程对于公司级暂不统一规定的流程需要建立和维护时由流程的owner发起按照附录《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核确定使用范围并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中因业务性质不同而更详细的操作说明可以ldquo操作手册rdquo形式来作为流程的补充和细化。流程管理流程管理应以业务部门为主体各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用帮助业务部门发挥创新能力。落实业务部门的主体作用要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的owner对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO与公司管理层确定域下属的各级流程owner以域owner为主确定。、流程管理模式根据流程管理原则为确保流程建设的有效推行对流程管理模式和组织明确如下:流程管理模式实行三级管理模式即公司级、系统级和部门级三级其对应的部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室(或BU流程经理)、部门流程经理。流程管理组织流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程owner三部分其相应的职责详见第条。、流程管理的组织与职责公司流程管理总负责为公司高层管理者流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规范、培训支持指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业务系统办公室(BU流程经理)负责而除公司级流程总体框架外各级业务流程的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门mdashmdash流程责任矩阵确定的流程Owner来负责。具体如下:各级管理者的流程管理职责各级管理者在其所管理的层面和范围内对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner的角色时应同时履行这两种职责。公司管理高层总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作明确愿景和方向审批流程建设的计划和方案对阶段性成果提出指导和审批意见提供和协调相关资源总体负责核心业务流程的优化。业务系统负责人根据公司的流程管理原则指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于:参与公司级流程框架、流程规范化管理体系的制定发表意见和建议参与流程建设的目标、计划确定对阶段性成果发表意见和建议授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作。部门负责人根据公司的流程管理原则落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为owner的业务流程负责主导规划、建立和持续改进(优化、E化、实施、检查监控)的工作对本部门不是owner但参与执行的流程应积极提供资源配合流程建设及时反馈意见和建议并落实推行。流程管理部门职责PMO规划公司流程体系建立、维护公司级流程框架组织公司级核心流程建设建立、维护、推行流程规范化管理体系培训、支持和辅导业务部门进行流程管理监控公司流程体系的运行情况建立、执行流程体系和流程管理方法的持续改进机制使公司的流程管理水平得到持续提升。业务系统办公室(BU流程经理)作为流程管理的二级管理者与PMO配合参与公司级核心流程的建设执行与业务系统相关的流程管理工作包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传流程建立、优化的发起、审核流程推行、流程检查、跨系统的流程协调等。部门流程经理作为流程管理的三级管理者在PMO、业务系统办公室(BU流程经理)的组织和指导下参与公司级流程建设执行本系统跨部门的流程建设组织本部门内的流程建设包括但不限于执行相应范围内的流程建立、优化、培训、沟通、新流程推行、定期检查等工作。流程Owner根据流程管理原则各级业务流程均需确定流程的owner由其对流程的建立、日常运行、维护、优化、E化等工作自始至终担负主体责任包括但不限于执行、协调、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。流程体系各级owner参见相关文件《流程责任矩阵》。、流程管理规范流程管理规范通指流程建设和日常管理需遵循的原则和标准以下对规范做总体描述具体执行的流程和标准请参见附件附录:流程建立、维护流程(试行)、附录:流程描述规范(试行)。描述规范公司流程体系应有统一的描述规范对各级流程的描述方式、模板和统一符号体系进行规定以保障公司范围内对流程统一的表达方法这是确保流程得到清晰一致的理解和有效执行的前提。经过公司发文的流程描述规范全公司范围内必须遵循执行不允许擅自采用其他描述规范包括文件结构、模板、符号等。描述规范制定各级流程的描述方法描述模板和规范由PMO征求各业务系统意见后统一制定经公司统一发文后执行。描述规范维护流程描述规范由PMO定期(或不定期)检查维护确保其可操作性。仅符号体系的变动更改后由PMO通知生效描述文件结构、模板的变化需经公司统一发文生效。内控规范?流程必须设有关键控制点以规避业务风险、进行合理控制。关键控制点对流程是否达成目标起决定性的作用在流程制定中应仔细讨论其合理性在流程执行中应确保被遵循并将作为流程检查监控的重要内容。?流程域须有相应的KPI以衡量流程执行的绩效并作为流程改进的重要依据。对关键的低阶流程建议根据具体情况设立相应的KPI以保障高阶流程KPI的实现。流程体系的建立、维护流程体系的建立、维护流程体系包括流程总体框架、流程清单、流程关系总图。流程体系应由公司流程管理部门PMO发起在主要业务部门资源参与下建立并定期根据公司战略和业务的变化来进行维护。流程体系定期维护时间为年经公司发文生效日常工作中可根据具体流程的变化或管理重点的调整进行小版本的维护可不经公司发文程序直接在流程管理的相关平台发布。高阶流程的建立、维护流程体系中的高阶流程包括一级流程和二级流程。高阶流程一般随流程体系的建立而建立日常发生变更不是很频繁。随着业务的发展日??梢宰鲆恍┬“姹镜母?。高阶流程的建立、维护由PMO组织发起由域流程的owner授权相应人员负责制定域流程的owner审批并得到高层管理者批准。低阶流程的建立、维护低阶流程指三级以下(包含三级)的流程是直接指导业务运作的具体流程其建立、维护对流程体系保持完备性、合理性很重要。低阶流程的建立、维护包括根据业务的需要新建立一个流程或者对原有的流程进行部分内容的修改甚至废除。因低阶流程的建立和维护相对高阶流程比较频繁在管理上须有规范的控制流程保障该流程与流程体系、高阶流程的要求相符制定、修改和发布程序合理。在低阶流程建立和维护上要求遵循以下原则:?)业务部门应增强流程管理意识日常工作中发现符合流程建立、维护的情况a流程体系的持续改进b日常业务或管理上的变更,详细说明见附录:流程建立、维护流程(试行)流程的触发事件应该由该流程的owner(未建立的应由流程主导者)发起流程的建立或维护工作。)为保障流程的严肃性和可执行性新建或维护后的流程应首先发布进入试行状态。在试行期后根据试行情况反馈确定是否进入正式运行状态。一般试行期至少为个月但如果个月中该流程没有运行过次或者在此期间没有收集到任何支持、反对的反馈意见需延长试行期具体延长时间根据情况由业务系统办公室(BU流程经理)和PMO确定。?)流程试运行和正式运行需经相应的审批基本程序如下(详见附录:《流程建立、维护流程》):流程制定者提出试运行或正式运行申请根据流程级别和使用范围的不同经由不同的审批程序:mdashmdash单一的部门内流程:部门负责人审批本系统办公室(BU流程经理)审核抄送PMO备案后发布mdashmdash跨部门流程:包括系统内跨部门和系统间流程。级流程由参与流程的各部门负责人会签后经相关的系统办公室(BU流程经理)及PMO审核最后由流程域owner审批后发布。级流程以下的各级子流程由参与流程的各部门会签、系统办公室(BU流程经理)审核抄送流程域owner和PMO后发布?mdashmdash对于因一个流程的建立或维护而需要建立、修改其他流程的情况流程制定者应在制定流程过程中与相关流程的owner明确流程建立或修改方案在试运行、正式运行申请中说明并提交会议纪要。如果影响的相关流程已经属于另外一个流程域在流程试运行、正式运行审批程序中还需要受影响流程域的owner审批。PMO配合流程owner进行部门间协调。PMO有权对已建立、维护的流程提出建议相关岗位需对所提建议进行讨论、调整并反馈。本条具体规定详见附录:《流程建立、维护流程》流程下发与控制流程下发和控制的目的是保障所有流程使用者能及时、便捷的获得、查阅相关流程的部分或全部内容并规避由于发放范围和权限级别未被有效控制带来的各种风险。发布主体和发布范围根据流程影响范围的不同流程发布的主体和范围也由所不同。以下给出的是基本的原则具体流程发布时以发布主体最后确认的为准。如发布范围上有其他没有列示的情况发生由PMO和业务系统办公室(BU流程经理)根据具体情况沟通确定。流程发布主体主发送范围抄送范围公司级流程、跨系统流程PMO流程所有参与者上一级流程的owner业务系统办公室(BU流程经理)部门流程经理流程参与部门负责人、业务系统负责人、一级流程的owner、PMO成员、主管副总裁总裁部门内流程、仅涉及某业务系统的流程业务系统办公室(BU流程经理)流程所有参与者上一级流程的owner部门流程经理流程参与部门负责人、业务系统负责人、PMO成员具体的分发范围在每个流程建立、维护时需给出明确的说明在《流程建立、维护流程》中有所描述。公司级的流程体系和流程由PMO负责统一保存和管理并控制流程的分发名单确保员工能够及时获取。业务系统的流程由业务系统办公室负责保存和管理并控制流程发布、查阅权限确保需求员工及时获取。非经PMO事先同意不得将本流程分发给控制名单以外的人员。非经公司总裁同意不得将本流程和手册分发给公司外人员。流程和手册建立、维护如涉及到部门职责、岗位职责的变更需报人力资源部进行相应的调整。流程体系的监控、检查内容:本流程体系的监控、检查包括流程的完备性、有效性及遵循性。完备性指业务或职能领域的主要流程都比较完善地被显性化表达主要业务运作有书面化的流程为依据和指导。有效性指流程能随着业务的变化而及时维护更新保障流程对业务的实际指导作用。遵循性指业务运作实际遵守的规则和过程与流程描述保持持续的一致。职责:流程体系监控包括部门内、系统内流程自我监控系统间、部门间的职能分工监控以及业务系统办公室(BU流程经理)、PMO的定期不定期检查、监控:)部门内流程:由部门负责人负责部门内部流程的自我监控部门流程经理按业务系统办公室(BU流程经理)的要求组织定期或不定期检查。)系统内部门间流程:由责任矩阵指定的责任人负责整体监控部门间进行职能分工监控业务系统办公室(BU流程经理)组织定期不定期检查。)系统间流程:由责任矩阵指定的责任人负责整体监控系统间进行职能分工监控PMO组织定期不定期检查。)企业级流程:由责任矩阵指定的责任人负责整体监控PMO组织定期不定期检查。周期:公司级、系统间流程统一的流程监控、检查除日常指导外半年一次。系统内、部门内流程每季度进行流程与业务变更情况的检查并将流程检查情况与业务变更情况报备PMO。具体流程监控和检查的规定由《流程检查流程》规定。、附则本制度自发布之日起实施。本制度由PMO负责制定并解释。、附录附录:公司级流程框架(试行)附录:流程建立、维护流程(试行)附录:流程描述规范(试行)主题词:流程管理制度主送:各部门、各分公司

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